Wie erfindet man sich neu – ohne die alten Stärken aufzugeben? Was macht ein Unternehmen in der Krise stark? Wie überzeugt man Mitarbeitende von großen strategischen Veränderungen? Mit diesen Fragen beschäftigt sich Ilka Horstmeier (54), Personal- und Immobilienvorständin bei BMW. Die Autoindustrie steht seit Jahren unter Druck. Viele Analysten hatten BMW wegen einer vermeintlich zu zögerlichen E-Auto-Strategie schon abgeschrieben, im Moment steht der Konzern jedoch wieder recht gut da und verkauft im Vergleich zu anderen deutschen Herstellern deutlich mehr Elektroautos. Vier Dinge, die Horstmeier über Transformation gelernt hat.

Wann? „Wenn Sie mit dem Rücken an der Wand stehen, können Sie das oft nicht mehr richten“, sagt Horstmeier. Als BMW 2020 verkündete, nach 60 Jahren keine Verbrenner mehr im Stammwerk in München zu produzieren, sei es auch darum gegangen, Zeit zu gewinnen und die Veränderung einzuleiten, bevor es zu spät sei. Drei Jahre später, Ende 2023, lief der letzte Verbrennungsmotor vom Band.

Warum? „Sie müssen den Menschen erklären können, warum. Und Sie müssen ihnen sagen, wie“, sagt Horstmeier. „Wir haben den Mitarbeitenden deutlich gemacht, dass das Werk in München nur dann in die Zukunft mitgenommen werden kann, wenn wir dort eine neue Fahrzeugmontage bauen können. Da sind immer noch viele Tränen geflossen, der Kopf und das Herz kämpfen in solchen Momenten miteinander. Aber verstanden haben die Leute das alle.“ Führungskräfte sollten in der Transformation die Vergangenheit würdigen und die gemeinsame Vision für die Zukunft deutlich kommunizieren. Methoden des Storytellings können helfen, das Team mitzunehmen und die Energie auf die geplanten Veränderungen zu lenken.

Wie? „Sie können unternehmerische Entscheidungen niemals am Schicksal des Einzelnen festmachen. Aber wenn Sie die Entscheidung getroffen haben, müssen Sie sich um jeden Einzelnen kümmern“, sagt Horstmeier. Ihre Abteilung habe die Schließung der alten Motorenproduktion generalstabsmäßig vorbereitet wie einen Fahrzeuganlauf. Der Konzern bestätigte damals, dass mehrere Tausend Arbeitsplätze wegfallen. Vor allem Leiharbeiter waren betroffen. „Wir wussten, was zu tun ist am Tag null, Tag eins, Tag drei. Wir wussten, wie wir kommunizieren, wie die Führungskräfte vorbereitet sein müssen, welche Option es gibt für die Mitarbeitenden.“

Wofür? Transformation ist in der Regel ein Marathon und kein Sprint. Das bedeutet, dass Führungskräfte auf ihre Kräfte achten müssen. „Wenn ich abends nach Hause fahre, nehme ich mir Zeit, den Tag kurz zu reflektieren und mir drei gute Dinge, die passiert sind, zu vergegenwärtigen.“ Der Blick auf positive Aspekte stärkt. Die Resilienzforschung hat ein vierstufiges Trainingsprogramm  entwickelt, wie Führungskräfte mit mentalen Belastungen umgehen.

Welches Haustier während der Pandemie bei Ilka Horstmeier eingezogen ist und wie sie Veränderungen während ihrer eigenen Karriere angegangen ist, hören Sie im Podcast.